Az ERP rendszerek bevezetésének alapvetően két fő kiváltó oka van. Az egyik a "tranzakciós" indok. Egy bizonyos méret fölött, integrált erp rendszer nélkül egész egyszerűen nem lehet hatékonyan kezelni a folyamatokat, nem lehet működtetni az olyan napi operatív funkciókat, mint például a rendelések kezelése, számlázás, készletkezelés, gyártáskövetés. A másik fő kiváltó ok az "információs" indok. A vezetőknek szükségük van egy olyan rendszerre, ami megbízható, gyors és pontos információkat szolgáltat a cégben zajló folyamatokról, az egyes folyamatok/ részlegek és végső soron az egész cég eredményességéről.
Ezeknek az információknak óriási szerepük van, hiszen ezek alapján fognak a vezetők döntéseket hozni, ezektől az információktól függ, hogy milyen irányba kormányozzák a vállalkozást, így nem túlzás azt állítani, hogy ezektől az információktól nagyban függ egy vállalkozás léte és fejlődése.
Ezeknek az információknak óriási szerepük van, hiszen ezek alapján fognak a vezetők döntéseket hozni, ezektől az információktól függ, hogy milyen irányba kormányozzák a vállalkozást, így nem túlzás azt állítani, hogy ezektől az információktól nagyban függ egy vállalkozás léte és fejlődése.
Milyen hatással van az információk kinyerésének módszere és technikája a döntések minőségére? Mik azok a technikák, módszerek, amiket alkalmaznunk kell ahhoz, hogy a jó döntéseket hozzuk meg? És végül képes-e - és ha igen, hogyan - egy erp rendszer támogatni ezeknek módszereknek, technikáknak az alkalmazását?
A kérdések megválaszolására a száraz elmélet helyett nézzünk konkrét, gyakorlatból vett példát:
A kérdések megválaszolására a száraz elmélet helyett nézzünk konkrét, gyakorlatból vett példát:
Értékesítés/ forgalom kontrollja egy kereskedő cégnél:
A cég belföldön és a környező országokban (RO, SK, CZ) értékesíti az általa importált termékeket, többféle vevőtípusnak (viszonteladó, egyedülálló üzlet, kis üzletlánc, multinacionális üzletlánc, magánszemély), + minden országban kiépített üzletkötői hálózata van. Több száz aktív vásárló, több ezer termék 8-10 termékcsoportban.
- "Kimutatásos" eredeti verzió:
- a cég több számlázó programot is használt (minden országra külön programot, az eltérő számlázási szabályok, és előírt számlaformátumok miatt), integrált erp és üzleti intelligencia rendszere nem volt;
- a partner törzsek az egyes programokban különböző felépítésűek voltak, de abban mindegyik törzs megegyezett, hogy a számlázáshoz elengedhetetlen adatokon túl csak a "terület" besorolást rögzítették fel az egyes partnerekhez;
- a forgalom kontrollja havi szinten történt, a következő módon:
- a központ az egyes számlázó programokból külön-külön lekérte a vevőre összesített havi forgalmi kimutatásokat, ezeket beolvasta excelbe;
- a kimutatásokhoz excelben hozzáfűzték a partnertörzsből kiolvasott "terület" mezőket, így a partnerek neve mellé bekerült a partner területi besorolása is;
- az így kapott excel fájlokat közös formátumra hozták;
- az egységes formátumú fájlokat kiküldték az egyes országokért felelős vezetőknek, akik a területi besorolások alapján beírták az excel táblába, hogy melyik vevő melyik üzletkötőhöz tartozik, az így kitöltött fájlt pedig visszaküldték a központba (egy terület nem tartozott mindig teljes mértékben egy üzletkötőhöz, voltak átfedések, így ezeket az adatokat manuálisan kellett korrigálni);
- a központban összegezték a megkapott fájlokat, és összesen sorokat képeztek a havi forgalmakra országok és üzletkötők szerint;
- a havi összesített adatokat összeadták az előző hónapig kumulált adatokkal, így megkapták az összesenek kumulált értékeit is;
- az összesen sorok mellé beírták a tavalyi év azonos időszakának összesítő sorait, hogy a két év összehasonlítható legyen egymással.
A fenti munkálatok oda-vissza küldözgetéssel, tisztítgatással, excel átalakításokkal együtt jó pár ember több napos munkáját igényelte minden hónapban, és a végeredmény egy olyan passzív kimutatás lett, ami:
- csak országonként és üzletkötőnként összegezte az adatokat, más szempontok szerint nem (például vevő típusok, vevő csoportok szerint);
- a tavalyi évvel való összehasonlítás csak az összesítő sorok szintjén volt lehetséges, egyes vevők szintjén nem;
- a tavalyi évet megelőző évekkel és tervekkel való összehasonlítás nem volt lehetséges;
- eladott termékekről/ termékcsoportokról semmilyen információ nem volt. Milyen termékeket/ termék csoportokat vettek az egyes vevők, és összességében az egyes csoportok, mik maradtak el, mik növekedtek, stb.
A fenti kimutatást minden hónapban átnézték, az alapján viszont konkrét döntéseket csak nagyon korlátozottan tudtak meghozni. Azt látták, hogy az egyes országok, és üzletkötők összességében hogyan teljesítettek az előző évhez képest, viszont azt nem, hogy ez konkrétan melyik vevőkhöz köthető. Nem látták, hogy az egyes csoportok hogy teljesítettek, így azt sem tudták meghatározni, hogy hol kéne erősíteni az értékesítési vagy marketing tevékenységet. Az összesített értékek ismeretén túl nem tudtak lefúrni a probléma gyökeréig, nem tudták meghozni azokat az intézkedéseket, amiket meg kellett volna, .... mindezt nagyon sok idő és energia ráfordítással, nem kevés költséggel generálva (a munkatársak ideje komoly költség).
És végül, a többi területre (profit, kintlévőségek, cash-flow, stb.) hasonló módon elkészülő kimutatások semmilyen kapcsolatban nem álltak egymással, azokat külön-külön elemezgetve, a cég egészére vonatkozó "kép" nem állhatott össze a vezetők számára.
És végül, a többi területre (profit, kintlévőségek, cash-flow, stb.) hasonló módon elkészülő kimutatások semmilyen kapcsolatban nem álltak egymással, azokat külön-külön elemezgetve, a cég egészére vonatkozó "kép" nem állhatott össze a vezetők számára.
A cikk folytatása a következő bejegyzésben olvasható:
